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Newsletter 2 - Abril de 2011


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Ser o Parecer

b2 "El éxito externo es el resultado de tu propia experiencia del éxito como una realidad interior."
Chin-Ning Chu
Por: Víctor Hoyos

El Liderazgo es cuestión de ser. Muchos de los que se ponen al frente de organizaciones, escuelas, empresas y otros grupos, a todas luces parecen líderes: tienen la pinta, dicen las cosas correctas y hasta hacen las cosas correctas. Sin embargo, como perros oliendo el miedo, podemos sentir si esa persona que está frente a nosotros es o no es un líder verdadero.

Esta habilidad que tenemos, es mejor explicada por Malcolm Gladwell, quien hace referencia a la inteligencia intuitiva en su libro “Blink”. En su teoría, Gladwell afirma que nuestra intuición nos revela la verdad instantáneamente, desde una sabiduría profunda e inconsciente, que desafortunadamente ignoramos la mayoría de las veces. Es por esto que a veces seguimos líderes que “parecen” serlo, pero luego nos defraudamos por el camino. Tenemos la habilidad de distinguir un líder que “es”, de uno que parece.

Así las cosas, ¿qué tienen los líderes que “son” lideres? ¿Cuál es la fórmula que hace que algunos líderes emanen credibilidad e inspiración? La respuesta es: la convicción.

Este es un término en desuso en nuestra época, pero que responde a una combinación tan simple como poderosa: lo que hago, lo que soy y en lo que creo, son uno solo.

Vamos por partes: el líder que está haciendo algo ajeno a su naturaleza maneja un conflicto interno, disipa su energía y proyecta esa incertidumbre. Hay una divergencia entre lo que hace y quien es.

¿Qué nos lleva a hacer cosas diferentes a lo que somos? Las creencias, modelos mentales, o paradigmas. Las creencias son explicaciones de la realidad que aceptamos, y juzgamos a partir de ahí. Desde pequeños, con el fin de protegernos, nuestros padres y la sociedad nos van programando esas verdades (“cuidado porque eso es peligroso”, “no hables con extraños, te pueden hacer daño”, “dale el juguete al otro niño”, etc…) Estos mensajes, lenta pero seguramente programan nuestro subconsciente, generando nuestro “sistema de creencias”, o nuestra explicación personal del mundo que nos rodea.

Una de esas creencias, que afecta al liderazgo, es la que dice que no es posible hacer lo que queramos, que no tenemos derecho a ello. Hacemos lo que tenemos que hacer. Si por ejemplo llevamos la música en el corazón y queremos dar al mundo nuestro don, en algún momento nos enfrentamos con la creencia que “los músicos son unos mechudos varados”. Es así como negociamos entre nuestra cabeza y nuestro corazón, y comenzamos a estudiar algo “que nos permita vivir”. Pasa el tiempo y nos encontramos administrando un negocio x, o haciendo un trabajo y, añoramos ser un músico en el fondo de nuestro corazón, volcando nuestra frustración en otros, o la organización en la que trabajamos, porque “el mundo tiene la culpa”. Ese líder va a proyectar su inconsistencia, va a parecer un líder, pero no podrá enfocar su energía hacia la meta establecida con el bloqueo implícito que aquí existe.

Cuántas personas a cargo de responsabilidades muy grandes están ahí porque es la opción segura, o lo que “hay que hacer”. Cuánta energía derrochada. Peter Senge sostiene en su libro “La Quinta Disciplina”, que es mejor tener un grupo reducido de líderes motivados y alineados con su esencia que una multitud de personas calentando la silla, o no queriendo estar allí.

La alternativa para este caso, es la confrontación del ser y el hacer, a partir de identificación de propósito de vida y creencias limitantes. Estos son ejercicios estructurales, en los que los líderes deben trabajar muy duro consigo mismos. Iniciar procesos de autodescubrimiento y coaching se recomienda, y tienen un profundo impacto en el estilo de liderazgo de una persona.

Por otra parte, si el líder actúa en contra de sus principios o en lo que cree, obviamente se notará. Esta es la más evidente de las señales de la falta de legitimidad de un ídem.

En este otro caso, no hay un proceso de fondo; la llamada a la acción es puntual y decisiva. Se trata de tener el coraje de enfrentar organizaciones corruptas, actos no éticos y formas de hacer las cosas poco ortodoxas para poder dormir tranquilo en las noches. También hay creencias de por medio que justifican nuestros temores más profundos (“es que habrá represalias”, “una golondrina no hace verano”, etc…). Sin embargo el mundo clama a gritos por más acciones de este tipo en nuestros líderes de hoy.

En conclusión, la diferencia entre un líder que es y uno que parece, radica en dos cosas: el compromiso de hacer lo que somos, y el coraje para enfrentar aquello en lo que no creemos. Sea para iniciar procesos profundos, o para tomar acciones valientes, ser un líder implica un trabajo arduo, un sentido de la responsabilidad y una gran honestidad con nosotros mismos y el mundo.

Y tú, ¿eres un líder, o pareces uno?


ACERCA DEL AUTOR

Víctor Hoyos es Ingeniero Industrial, MBA, Coach, y autor del libro Lidérate (Ed. Diana). Tiene una exitosa trayectoria en cargos directivos en empresas multinacionales, y en la actualidad es el director de Puentes Al Liderazgo, empresa dedicada al desarrollo competente y sostenible de líderes. Para mayor información acerca de PAL, por favor haga click aquí.


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